说起莆田餐厅，大家都不陌生。莆田餐饮创始人兼首席执行官方志忠先生是我们19班的校友。十年来，国大EMBA见证着莆田的成长。
从2000年Kitchener Road的一间老店，如今成为遍布新加坡全岛的餐饮连锁，其足迹遍布印度尼西亚、马来西亚、香港、上海、台湾、广州、北京等地，并连续四年跻身米其林星级餐厅，在各地收获餐饮界众多顶级大奖。
莆田的成功有目共睹。以其鲜明的品牌形象，把地域化的美食文化塑造成独特的饮食潮流。所谓莆田家乡的味道不知不觉地融入到消费者的生活中，可谓随风潜入夜，润物细无声。
可复制性被认为是商学院战略课的核心话题之一，服务业企业的快速扩张通常被认为会面对规模不经济所带来的巨大挑战，那么，如何在快速成长中保持服务标准、巩固企业文化，莆田的成功实属可圈可点。
第三，莆田起家于与福建渊源深厚、福建文化根深蒂固的新加坡，但是在上海、香港、乃至北京，各地美食集萃，地域文化各异，顾客口味千差万别，水土不服是餐饮业企业跨地域发展常有的困境，莆田又是如何做到独树一帜，成为了过江猛龙呢？莆田成功的背后有什么独到的奥秘？
新语新知线上分享会，我们非常高兴邀请方志忠校友和周宏骐教授，从产品力、品牌力和组织力的三个维度，展示莆田内外兼修的独门秘籍。
供应链中成本和食材质量总会有矛盾，莆田是怎么样规避短期利益和长期战略的矛盾？
方志忠：莆田的食材是战略重点，门店里面常挂的标语“掌握好食材，原味福建菜”。这个概念深深植入了每个员工的内心。一开始是“坚持好食材，原味福建菜”。从坚持到掌握好食材，看出对于食材方面的深入。食材的好是所有莆田员工的共识。
食材是门店的重要KPI，市场化的神秘顾客前往莆田的门店进行打卡，对于食材，口味和体验进行评价。如果被神秘顾客评为“C店“，那就不能开业。
莆田总部对餐厅各店面的审核机制是怎么建立的，除了财务业绩外，品味还有服务的保证是怎么做到的呢？
方志忠：首先，我们会使用大量的神秘顾客前去门店进行评价，在每个月每间店在不同的时间段前往进行评价，汇总成四份报告，提交给总部。其次，我们还有内部打卡小组，会进入厨房打卡，打卡完毕后立刻与店长进行反馈。任何的分数都会透明公开。我们并不过多地考核每个店面的收入，考核的更多的是产品和客人体验。
在新菜品的开发时期，店长和厨师长都要进行培训。新菜品不止有厨师长了解的，店长也需要了解新菜品。此外，我们还有中央厨房掌控菜品80\% 的口味。最后，我们不同门店之间会针对不同的菜品：如福建卤面，进行比赛，不同门店之间的切磋学习，分享烹饪经验，以减少差距， 保持每个门店口味的一致性。
莆田厨师长是否掌握所有的菜品制作流程？莆田如何应对制作工艺流失后，厨师长自立门户的问题？
方志忠：目前这样的情况在莆田比较少，因为我们在工艺上进行了切割。中央厨房解决了很多这方面问题，很多调味和制作在工厂里面完成，工厂里面很多的作业不是由专业厨师来完成。只要制定好了标准，并将技术含量高的业务活动进行好切割，便可较容易的完成。
在商场的门店里，租金贵，空间有限，我们不可能将大部分或者大规模后厨制作安排在门店里面。此外，在客流量高的时候，有中央厨房的大规模供应，也可以严防食材等用品不足的问题。
莆田对门店考核有几个维度及相关指标？这些指标是如何设置的？
方志忠：考核指标是经常变化的。基本的指标包括：客人体验（最大占比）、客人投诉、神秘顾客打卡分数还有内部打卡的分数。这些分数会根据不同的时期进行灵活的调整。
比如大众点评上的差评，我们作为平台肯定是会去处理和解决的。门店因人手等问题和限制，肯定会有让客人不满的地方。因此，我们还是会高度关注的，并且跟门店积极沟通，尽最大努力、想方设法改善各种情况。此外，我们也会分享良好顾客体验的案例，给大家分享进行学习，这也代表了我们对于客户体验的看重。
财务报表是特别设置的考核指标，对于下面连锁店的菜品定价和成本把控，是由总部集权还是门店自主决定？
方志忠：菜品是由总部进行最终定价，但是会在过程中和每个区的抱团小组进行讨论，总部也会在原则上会尊重当区的意见。抱团小组是由每个区的店长轮流担任主席，并且小组里面也有分工，负责跟总部沟通不同的问题。这样的抱团小组机制能让总部和各个门店之间的沟通更有效率，也让各个门店之间有个“伴”。
莆田私人有限公司首席执行官
莆田餐厅创始人
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